你看过《实习大叔（Internship）》这部电影吗？两名中年失业的业务老手，闯入年轻创新，充斥技术奇才的科技大观园中（Google公司），冲撞文化，爆出创意火花的情节，你能想像这件事发生在你的公司吗？你能认同这种特异文化的精采吗？
最近我读了《Google 模式（How Google Works）》这本书，由Google前执行长Eric Schmidt，及他的重要干部Jonathan Rosenberg合着，第一手描述这家在网路科技叱咤风云的顶级公司，于经营管理上的诸多智慧，有不少就如电影中所展现的特异风采。
书中特别针对新一代「智慧创做者」（Smart Creatives）的特质，以及创造出让他们最好的工作环境上，着墨甚多，也是本书的核心理念，值得每个想在新世代竞争出头的企业与个人认真参考。
我针对书中描述的创新文化及组织人才管理，对于三种不同背景或企图的读者，分享我的观点，希望有所启发。
1. 对于职场工作者（特别是新鲜人） 如何成为一个抢手的「智慧创做者」？「智慧创做者」是「知识工作者」的进化版，你必须是个多面向的人才，结合深厚的专业能力、商业理解力、创造力、以及实践的能力，才能受到一流公司的青睐。
其中实践的能力相当重要，本书开宗明义，就用一个超强实践力的範例描述Google文化的强大，也点出「智慧创做者」的特徵：
执行长某个周五下午发现一个产品问题 他不通知任何人，随意把意见公开在厨房的布告栏上，就回家了 有些工程师（还不是那个产品部门的）周末看到这个布告，自动自发，用周末的时间，一同就把这个问题的解答做出来 周一清晨发email给大家，包括建议修改的技术细节，刺激进一步的讨论在一般的公司里，这样的产品修改流程可能要好几周，也不太可能是由不相干的部门来发起，从这里，你能看出「智慧创做者」主动积极、自揽责任的不同心态吗？
此外，做个有趣、容易融入群体、在工作上展现热情，散布正面能量的人，也会是许多公司愿意提出高薪，招募挖角的人才。例如书中提到的洛杉矶机场测试：想像你若因为飞机延迟，跟一位同事困在机场6个小时，你能成为同事愿意聊天，与你共度过有趣/充实时光的人吗？
作为一个「智慧创做者」，如何成功建立你的职业生涯？本书建议了一个「冲浪」概念，说明年轻人对于职涯的规划，应该是优先选择一波大浪（具成长性的产业），乘着这波大浪沖向岸边（累积专业及经验），而不是只挑选特定公司。这样就算所选的公司可能不适合，也能在同一波高潮迭起的大浪潮中，转换到中的另一波次浪的机会。
我经常会问来我们公司面谈的人，5年后他希望从事的理想工作，包括很具体描述职位、工作内容、收入、专业能力、以及可能的影响力等等。本书也同样强调，这种「目标导向」的职涯规划，对于「智慧创做者」特别重要，因为从既定目标往回规划，有系统地学习改进，是成功人士常见的一个成长模式。
另外，培养关注趋势的习惯，特别是改变世界的技术趋势（例如大数据、物联网、云端服务、行动应用、甚至机器人等），然后思考对所处行业的冲击，从中能攫取什么机会，不论是帮公司开创新局，或是投身创业，都能进而扩大自己的价值。
（注：特别推荐本书第176页关于「规划职业生涯」的短文，值得每一个工作者参考。）
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2. 对于有志于创业者的启示 吸引A咖组成团队非常重要A咖吸引A级人才，我自己是在创业多年，经过几次的跌跤后，才深刻体会这件事的关键。
Google将公司第一顺位的工作摆在招募最优秀人才上，从创办早期就是，两位创办人跟CEO都会参与履历表审议，面试每一个员工。随着组织扩大，增加了标準化与提升效率的设计（例如将30关面试降到5关），也不会违背这个原则。
对于创业家来说，培养识人及面试的技巧、善用审议委员制做集体决议、扩大人才招募的範围（例如奖励员工推荐，Once again，A咖吸引A咖）、以及绝对不要对人才的素质让步等都是值得儘早进行的工作。
早期就认真建立想要的文化公司文化一旦形成，就很难改变，因为在公司里会出现人员自我选择的倾向。相信公司使命，认同老闆价值观的人会被吸引而来，而且留下来协助强化这些文化特色，不认同或不适应的人，会被自然驱逐。
身为创业家，需要很明确地思考自己的价值观，列出来以后跟核心团队一起讨论，然后，建立一个机制让早期的员工（最好是前述的「智慧创做者」）参与文化的实践（包括组织设计、管理流程、沟通模式等），让这个文化形成的迴路正向转动。
参考Google称霸网路时代的文化特色，真正扁平的组织（7的法则）、无阶级的讨论（别听「河马-HIPPO」的意见）、高度互动（甚至杂乱）的工作环境、强调乐趣与创意（而非玩乐）、以及鼓励行动、容忍错误的态度等等，都是十分值得借镜的。
（注：HIPPO – Highest Paid People’s Opinion。意思是你的老闆或会议里最高主管的意见，暗指他们多半是笨重、僵化的河马。）
3. 对于任何企业老闆或主管的启示 如何在组织内有效促进变革本书指称，网路世纪最大的一项变革，就是几乎每一个事业的经营层面都可以量化，过去靠经验以及主观做决策的时代，应该都快被数据资料（特别是所谓的大数据分析）的决策模式所淘汰。
Google提供各种流量数据给他们的客户，做为行销设计的基础，他们公司内部在进行任何讨论时，也强调「Show me the data」文化，也让最靠近问题，最能善用资料解答问题的人才，带动公司的进步。
另外一个Web 2.0的网路文化，很适用在组织加速学习上，就是「积极分享」的概念。当你的组织（或是变革）已经建立在「智慧创做者」的群聚基础上，若能再鼓励开放分享的气氛，让愿意说出真相，提出解答的人才充分表达，让公司内外的资讯充分流通，为更多人所运用，这样氛围形塑的文化，将能大大协助组织摆脱僵化，因应任何变革。
如何建立可持续创新，有效运行的环境现在没有组织不敢不谈创新，不敢说自己不在建立创新的环境，但是这事的困难，仍旧超乎许多人的想像。
假设公司拥有足够的「智慧创做者」，那么建立「快速成长壮大」的策略，以及相应的营运/服务平台，能让拥有高企图心的「智慧创做者」，更多实现梦想的机会。同时，开放平台的概念能聚集产业生态中的各种伙伴，让创新不只由内发生，更因群聚效应，产生成倍效果，Google的Android系统就是一例。
许多人都听过Google的工程师，有20％的时间能自由开发任何他们想做的专案，这是一个极为独特的创新催化剂。除了那种个人端的创新鼓励外，Google也从公司整体端，建立「70/20/10」的资源分配法则，70％的计画需要围绕在核心事业（搜寻／广告）上，20％的计画在有初步成功的新产品，10％则在全新，有高风险，但长期有重大影响的计画上。
每个公司，都能依据他们所出产业的状况设计创新开发的资源投入比例，坚持执行，努力达到较好的平衡，就可能让企业持续长青下去。
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Internet的速度－迴路经营模式科技发展速度飞快，冲击已经降临到每一个产业。当Google在社群时代不敌脸书，甚至在Web 3.0的时代被更多的新创事业追着打时，本书的作者也不断自我审视，鼓励读者问自己一些最困难的问题，包括想像5年间世界会有什么改变、精明的竞争对手会如何攻击你、你公司的资产及决策流程是否都能以智慧创做者为基础、以及你赖以发展的产品有多少独特技术洞见等等。
本书也一再强调「速度」的重要，上述的这些问题，以及我们在商场上碰到的许多挑战，经常难有完整的资讯，直接提供我们解答。Google以及许多运用数位工具/网路的公司，已经发展出快速决策、推出产品、进行实验、蒐集回馈、迅速改良的迴路经营模式（Ship and Iterate），让他们的「智慧创做者」快速动脑及动手，创造出最大的价值。
我还记得十多年前加入微软前后，「微软成功之道」的书那时当红，但现在大家都说他们已经落伍。有趣的是，前日我看到一则新闻〈微软和谷歌正在互换位置：一个重新焕发活力，一个开始骄傲自满〉，说微软在新的执行长上台后锐意改革，反而Google在多个计划展现傲慢的态度，让两家公司的处境有了翻转的迹象。
如果「老店」如微软都能改造自己，任何人都有机会！赶紧开始雇用「怪叔叔」做实习生，创建你们的新时代网路企业文化吧。