文：麦克．伊萨克（Mike Isaac）
二〇一五年十二月，两个星期的新人训练结束后，苏珊．佛勒开始跟新团队一起工作。同一天，她收到经理发来的聊天讯息。
当时她还是个志得意满的新人。这个团队是公司让她自己挑选的，很意外的惊喜。外场维运工程师，简称SRE，在Uber扮演至关重要的角色，负责平台的顺畅运作——所以才称为「维运」。在Facebook和Twitter，SRE必须让服务二十四小时全天候全年不断线，人们才能随时更新状态或发推文；而在Uber，SRE的工作是让几十万个Uber司机随时在线上，SRE被告知，哪怕只是断线几分钟都可能危及Uber的生存，乘客要是无法叫到车就会选择其他服务。这份确保Uber随时连线的工作，让佛勒非常兴奋。
Uber几次最大危机都落到疲于奔命的SRE肩上。二〇一四年的万圣节夜晚是Uber员工铭记在心的日子：那晚公司的供需系统停摆，在一年最繁忙的夜晚疯狂向乘客超收钱，隔天早上，乘客醒来看到信箱里的Uber帐单高达三百六十美元，纷纷气炸了。
然后，加入这个重要新团队的第一天，经理就开始挑逗她。他没头没脑就开始说他跟女友的关係是开放的，他女友找性伴侣很容易，但他就伤脑筋了。他说他尽量「不要惹工作上的麻烦」，但是「无法避免」，因为他的时间都花在工作上。
经理的暗示让佛勒惊讶愣住。她知道硅谷对女工程师是个险恶之地，每家科技公司每个部门似乎都有一两个噁男以同事为猎物，但是在她「第一天正式上班」就用公司的uChat系统求欢，那就真的低级到一个新境界了，而且这还是个她不能不理会的人，是她的顶头上司。
更何况Uber并不是什么名不见经传的小新创，到二〇一六年初的时候，Uber已经是羽翼丰满的未上市企业，几十个国家都有分公司。她有信心，如果她举报新经理的行为，Uber这么大的公司一定会採取应有的作为。这个新上司继续闲扯他想征服的对象清单时，佛勒把对话截图，向人资部门告发。Uber是大企业，HR知道该怎么处理，他如果不是今天就打包走人，也会是这个週末之前，她心里这么期待。
佛勒有所不知，卡兰尼克最大的恶梦就是Uber变成「大企业」，变得跟硅谷其他那些公司一样。在他心中，Uber应该保持肯打肯拚的精神，「以少做多」、「永远拚搏」，要是长成无趣、毫无个性可言的超大企业，员工就会自满、懒惰、没有效率。没有比变成思科（Cisco）那样更废的了，待在那个臃肿庞然大物的中阶经理人到现在还把Polo衫塞进裤子里。
但是，避免成为「大企业」也等于避掉官僚机制，譬如一个像样的人资部门。卡兰尼克只在乎招聘的部分，他眼中的HR是网罗大量新人才、速速辞退不适任者的工具，而不是用来留住、管理Uber长期员工的管道。管理方面的指导和训练几乎完全被漠视，几千个全职员工的职场生活只靠寥寥几个人照顾。
在他看来，HR这两个字就等于行为规範、敏感性训练、性骚扰政策、不当行为举报流程、正式考核，这些都会让一个积极进取的年轻人大翻白眼。儘管他这么认为，但这家公司的规模每年成长一倍，到二〇一六年初已经超过六千人，还不包括司机，他或许不想注入会给人「大企业」感觉的制度，但是他无法否认：Uber已经是大企业了。
除了投诉和职场问题，员工也觉得HR并没有建立一套适当的考核制度。Uber的绩效考核只是一张列举员工三大优点、三大缺点的清单——就是所谓「T3B3」，是卡兰尼克自己设计的——后面再加上一个随意打的分数，分数落差很大，通常取决于员工跟打分数的经理或部门主管的亲疏关係。整个评分制度是以Uber十四条文化价值为依归，员工可能因为欠缺「拚劲」而分数不佳（Uber的文化价值不是「有时」有拚劲，而是「随时」）。主管会私下评量，再把分数发给员工，不会多做解释，不管分数好坏，反正这就是你的分数，而年终红利、加薪、在Uber的生涯发展全繫于这个分数。
久而久之，分数和升迁都需要玩政治手段、讨好该讨好的领导人，还有最最重要的：创造能带动成长的产品或点子。至于你是什么样的员工、你是什么样的人，并不是那么重要。说到底，成长才是一切：乘客数、用户、司机、营收。
一味强调成长往往会产生意想不到的副作用，用管理学术语来说就是「负外部性」（negative externality）。经理们只顾追求成长，即使造成公司其他环节效能低落也不在乎。举个例子，Uber最早期会送给每个新司机免费iPhone 4，经理为了让司机尽快上路，只要一有人注册就马上送iPhone 4，但是有些急于追求成长的经理，连司机的背景审查都还没通过或文书工作还没完成，就迫不及待把手机邮寄出去。新司机的人数成长确实大爆发，负责的经理看起来很能干，但是iPhone失窃、注册诈骗也层出不穷，公司损失惨重，等于把iPhone送给了骗子。
Uber命运多舛的Xchange租赁方案也是一例。Uber里曾经有人想出一个点子：可能有成千上万人想开Uber，但是受限于担保品不够或信用不好，办不成车贷，Uber可以不管这些直接就把车子租给他们，唯一条件是承租人必须立刻开Uber清偿贷款。于是Uber开始租赁给信用不佳或根本没有信用纪录的高风险族群，这招成功了——某方面来看算是。成长直线上升，因为以前没有资格贷款的人突然办成车贷，几千个司机加入这个平台，负责的经理也因为这个点子获得丰厚奖励。这等于是叫车服务版的次级房贷。
也跟二〇〇八年的次级房贷风暴一样，负面效应很快就浮现。Uber发现，Xchange租赁方案开始之后，安全事故发生率激增，他们后来发现，这些超速或性侵等事故的肇事者，有很多是透过Xchange方案租车的司机，也就是信用不佳甚至没有信用纪录的人。Uber经理製造了道德风险，间接给成千上万人造成伤害，还可能引发公关与法律上的恶梦。
还有，车商给这些边缘司机的租赁方案比较昂贵，司机要从工作中获得盈余的机会就降低了，而且司机为了赚钱昼夜不停开车，等到车辆归还时，车况已经比承租时恶化很多。虽然司机人数成长，但是Uber很快就发现，Xchange每辆租赁交易的损失最高达九千美元，远高于当初预估的五百美元。
这家公司给人一笔还不起且有损信用的次级贷款，这还不打紧，它还叫人做一份零工经济工作，再把收入扣走，让人一年赚得比一年少。
不过，儘管后天失调的奖励措施造成种种浪费和负面效果，卡兰尼克从不停止奖励成长。成长是区分平庸员工和高绩效员工的方法，而高绩效员工是碰不得的。这也是Uber另一项价值所在：冠军心态。
佛勒没有得到预期的回应。
HR人员告诉她，她的经理是初犯，所以只会受到严厉的口头训诫，再加上他是「高绩效员工」，不太可能只因为「也许是他个人的无心之过」就被开除。
佛勒被告知，她有两个选择： 一是留在原团队，仍待在这个经理手下，几乎可以断定她未来的考核都是差评；一是另外找个她愿意加入的团队，换过去。
在佛勒看来，这算哪门子选择。HR似乎不在乎她的感受，也不管是不是可能有其他人也受害， 而且她也怕以后的考核差评连连，所以她决定离开团队，接下来几个星期都在公司内部寻找另一个适合的落脚处。
佛勒很担心，才上班不到一个月就被上司骚扰，还因为举报上司而有被报复的可能，现在还得重新寻找栖身之处。她开始对这份梦寐以求的工作产生怀疑。不过，她不到几个星期就找到另一个SRE团队有缺，安顿下来，做她当初进来想做的事，甚至以新团队的工作为基础，为科技类出版社写了一本书。
但是渐渐地，她开始碰到有相同经验的女同事。她发现前经理也对其他女同事有过不当行为，这跟HR讲的不一样，HR当初说是个案。这下她明白了，原来前经理早就对女同事素行不良，但是他的高绩效名声让他免于被解僱。
她愈深入了解HR、从同事那里知道愈多，愈觉得这家公司真糟糕。Uber的员工考核制度製造了一个抢当老大、不是你死就是我活的环境。她回想有一次会议上，一个主管吹嘘他故意对某个高管隐瞒消息，藉此来讨好另一个高管（而且他还得逞了）。背刺行为在这里不只获得认可， 还受到鼓励。
「做到一半就放弃的计画案一大堆。组织的优先事项每天都在变，没有人搞得清楚，几乎完成不了什么事。」佛勒后来说。大家随时都在担心自己的团队会不会被解散或併入敌对派系？这个月新上任的领导人会不会做大规模改组，只为了推翻上一任的决策？「这个组织完全处于一个彻底、没完没了的混乱中。」佛勒认为。
对女性来说，情况最是艰难。佛勒回想她加入她这个部门的时候，有百分之二十五是女性， 以大多数企业标準来看很低，但是在Uber这种以男性为主的地方算很高了——毕竟这里可是卡兰尼克在《GQ》所说的「Boober」呢，女人随传随到。
真正让佛勒无法释怀的是几件皮衣。那年稍早，公司承诺送皮衣给所有SRE作为奖励， 很不错的凝聚团队方式。公司替每个人量了尺寸，过一阵子会买给大家。几个星期后，佛勒部门六个仅存女性（包括佛勒）收到一封email，主管告诉这几个女同事，她们的皮衣终究还是没了。Uber用团体折扣价谈妥了一百二十件男性皮衣的交易，但是因为部门的女同事太少没有折扣。主管说，没有折扣的情况下，如果用比较高的价格替六位女同事下订单会说不过去。
对此大感震惊的佛勒，提出反驳：这不公平。主管的回应也很直白：「如果你们女性真的想要公平，那就应该明白，不拿皮衣对你们才是公平。」在那个主管心目中，对女性特别通融才是贬低女性，才是伤害唯才是用制度。要是角色互换，拿不到皮衣的是男性，这个主管还是会做相同的处置，只是他没想到的是，那种情况永远不会出现在男性主导的硅谷。
跟HR、高管针对皮衣和Uber对女性的普遍做法来回争论后，佛勒受够了。对Uber感到厌恶的她，开始跟另一家科技公司谈工作机会，几个月后永远离开Uber。
离开Uber两个月后，二〇一七年初那个下雨的週日早上，佛勒决定公诸于世。当时Uber才从一场惨烈的媒体风暴脱身，原本决定留在川普的谘询委员会的卡兰尼克，随后又在员工压力之下婉拒。
佛勒打了大约三千字描述她在Uber的日子，然后贴到自己的WordPress部落格。经理的骚扰、跟HR部门如恶梦般的战斗、皮衣事件的处境，她都一一写进了文章。她不知道「发布」键按下之后会发生什么，如果真有什么会发生的话。
苏珊．佛勒看了最后一眼萤幕上的字，「我在Uber那非常非常诡异的一年」是文章标题。她深吸一口气。然后按下「发布」键。
书籍介绍本文摘录自《恣意横行：违法手段×企业丑闻×内部攻防战，Uber如何跌落神坛？》，宝鼎出版
作者：麦克．伊萨克（Mike Isaac） 译者：林锦慧 绘者：许晋维
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挟以全球「共享经济」之势，Uber大举进攻世界各国，冲撞当地的计程车生态与法规制度，在身价上涨数百亿美元的同时，也被众多国家封锁与抵制。这个原本只是在暴风雪下招不到计程车而诞生的突发奇想，究竟是如何造就硅谷的剧烈震荡？这家颠覆乘车产业的创举，又是如何在身价暴涨之际，一夕之间跌落谷底？
《纽约时报》记者麦克．伊萨克从2014年开始关注Uber，目睹这只明星独角兽的起落兴衰。他採访Uber上百名现任与离职员工，彙整未曾曝光的第一手资料，揭露这家有望取代亚马逊、苹果和Google成为新一代科技巨擘的内幕，在其光鲜亮丽的外表之下，里头实则藏匿无数谎言、背叛与欺骗。
其中，创办人崔维斯．卡兰尼克（Travis Kalanick）便是最大的帮兇。曾被背叛而不再信任创投的他，手握「超级投票权股票」进而压制股东权限，更严格筛选投资人与董事会成员，让他得以不受制衡恣意妄为；儘管他狂傲自大、全力冲刺的处事风格让Uber得以站上高峰，却也致使底下员工奉行他所谓的「十四项核心原则」，狂踩道德底线、追求成长不择手段，各种脱序与违法行径层出不穷：
和各国叫车新创大打撒币战，耍阴招不择手段为了打趴各国劲敌，Uber除了疯狂烧钱发放奖励金， 更会进行各种不法勾当， 例如派人到Lyft卧底窃取机密资料； 网罗中情局、特勤局、FBI前干员组成SSG（战略服务团）， 人身监视、拍照、录音滴滴出行、Grab、Ola高管； 豪值千万游说立法议员（说服不成就动员用户塞爆官员信箱）； 对当地警察行贿、伪造等额收据请款； 利用「灰球」工具欺骗并躲避执法的取缔⋯⋯
惹怒科技界大老，槓上苹果和GoogleUber偷植入能窃取用户个资的程式码， 试图施展奥步骗过苹果、闯关App Store， 引起库克（Tim Cook）与该部门负责人埃迪．克尤（Eddy Cue）震怒； Google自驾车计画员工安东尼．李文道斯基（Anthony Levandowski）和卡兰尼克密谋， 不仅诱使多名员工集体叛逃，更窃取Waymo多项商业机密与专利， 致使赖利．佩吉（Larry Page）气得一状告上法庭⋯⋯
「兄弟文化」盛行，罔顾司机、用户与员工权益从#DeleteUber和卡兰尼克拒绝退出川普委员会为始， 接着是前SRE工程师苏珊．佛勒（Susan Fowler）的吹哨文、 卡兰尼克对司机吼叫的影片疯传、南韩召妓与司机性侵丑闻炸了锅， 一连串风波让Uber潜藏的烂疮一口气喷发， 各地分公司离谱的狂欢、种族与性别歧视、暴力等恶劣行为再也掩盖不住⋯⋯
为了止血，标竿创投（Benchmark）比尔．格利（Bill Gurley）一行人决定开铡，伙同第一轮资本（First Round Capital）、小写资本（Lowercase Capital）、门罗创投（Menlo Ventures）等投资人进行逼宫，终于让卡兰尼克步下宝座。
没有卡兰尼克的Uber2.0，将变得更好——还是更坏？ 故事仍未完待续。
「这个创业人和创投人口耳相传的警世故事， 不仅代表硅谷最好的一面，也象徵硅谷最坏的一面。」
本书特色
作者追蹤报导Uber多年，根据他採访过上百位Uber的现任与离职员工，以及未发表过的第一手资料写成这本书，内容相当精采且充满转折。 作者深入地描写卡兰尼克的思想和心理，详尽讲述2017年Uber衰落和卡兰尼克被赶下台的经过，推荐给任何想了解更多关于新创公司和创业投资运作的人。