《恣意横行》:第一天到Uber上班就被噁男求欢真是低级到一个新境界了

文:麦克.伊萨克(Mike Isaac)

二〇一五年十二月,两个星期的新人训练结束后,苏珊.佛勒开始跟新团队一起工作。同一天,她收到经理发来的聊天讯息。

当时她还是个志得意满的新人。这个团队是公司让她自己挑选的,很意外的惊喜。外场维运工程师,简称SRE,在Uber扮演至关重要的角色,负责平台的顺畅运作——所以才称为「维运」。在Facebook和Twitter,SRE必须让服务二十四小时全天候全年不断线,人们才能随时更新状态或发推文;而在Uber,SRE的工作是让几十万个Uber司机随时在线上,SRE被告知,哪怕只是断线几分钟都可能危及Uber的生存,乘客要是无法叫到车就会选择其他服务。这份确保Uber随时连线的工作,让佛勒非常兴奋。

Uber几次最大危机都落到疲于奔命的SRE肩上。二〇一四年的万圣节夜晚是Uber员工铭记在心的日子:那晚公司的供需系统停摆,在一年最繁忙的夜晚疯狂向乘客超收钱,隔天早上,乘客醒来看到信箱里的Uber帐单高达三百六十美元,纷纷气炸了。

然后,加入这个重要新团队的第一天,经理就开始挑逗她。他没头没脑就开始说他跟女友的关係是开放的,他女友找性伴侣很容易,但他就伤脑筋了。他说他尽量「不要惹工作上的麻烦」,但是「无法避免」,因为他的时间都花在工作上。

经理的暗示让佛勒惊讶愣住。她知道硅谷对女工程师是个险恶之地,每家科技公司每个部门似乎都有一两个噁男以同事为猎物,但是在她「第一天正式上班」就用公司的uChat系统求欢,那就真的低级到一个新境界了,而且这还是个她不能不理会的人,是她的顶头上司。

更何况Uber并不是什么名不见经传的小新创,到二〇一六年初的时候,Uber已经是羽翼丰满的未上市企业,几十个国家都有分公司。她有信心,如果她举报新经理的行为,Uber这么大的公司一定会採取应有的作为。这个新上司继续闲扯他想征服的对象清单时,佛勒把对话截图,向人资部门告发。Uber是大企业,HR知道该怎么处理,他如果不是今天就打包走人,也会是这个週末之前,她心里这么期待。


佛勒有所不知,卡兰尼克最大的恶梦就是Uber变成「大企业」,变得跟硅谷其他那些公司一样。在他心中,Uber应该保持肯打肯拚的精神,「以少做多」、「永远拚搏」,要是长成无趣、毫无个性可言的超大企业,员工就会自满、懒惰、没有效率。没有比变成思科(Cisco)那样更废的了,待在那个臃肿庞然大物的中阶经理人到现在还把Polo衫塞进裤子里。

但是,避免成为「大企业」也等于避掉官僚机制,譬如一个像样的人资部门。卡兰尼克只在乎招聘的部分,他眼中的HR是网罗大量新人才、速速辞退不适任者的工具,而不是用来留住、管理Uber长期员工的管道。管理方面的指导和训练几乎完全被漠视,几千个全职员工的职场生活只靠寥寥几个人照顾。

在他看来,HR这两个字就等于行为规範、敏感性训练、性骚扰政策、不当行为举报流程、正式考核,这些都会让一个积极进取的年轻人大翻白眼。儘管他这么认为,但这家公司的规模每年成长一倍,到二〇一六年初已经超过六千人,还不包括司机,他或许不想注入会给人「大企业」感觉的制度,但是他无法否认:Uber已经是大企业了。

除了投诉和职场问题,员工也觉得HR并没有建立一套适当的考核制度。Uber的绩效考核只是一张列举员工三大优点、三大缺点的清单——就是所谓「T3B3」,是卡兰尼克自己设计的——后面再加上一个随意打的分数,分数落差很大,通常取决于员工跟打分数的经理或部门主管的亲疏关係。整个评分制度是以Uber十四条文化价值为依归,员工可能因为欠缺「拚劲」而分数不佳(Uber的文化价值不是「有时」有拚劲,而是「随时」)。主管会私下评量,再把分数发给员工,不会多做解释,不管分数好坏,反正这就是你的分数,而年终红利、加薪、在Uber的生涯发展全繫于这个分数。

久而久之,分数和升迁都需要玩政治手段、讨好该讨好的领导人,还有最最重要的:创造能带动成长的产品或点子。至于你是什么样的员工、你是什么样的人,并不是那么重要。说到底,成长才是一切:乘客数、用户、司机、营收。

一味强调成长往往会产生意想不到的副作用,用管理学术语来说就是「负外部性」(negative externality)。经理们只顾追求成长,即使造成公司其他环节效能低落也不在乎。举个例子,Uber最早期会送给每个新司机免费iPhone 4,经理为了让司机尽快上路,只要一有人注册就马上送iPhone 4,但是有些急于追求成长的经理,连司机的背景审查都还没通过或文书工作还没完成,就迫不及待把手机邮寄出去。新司机的人数成长确实大爆发,负责的经理看起来很能干,但是iPhone失窃、注册诈骗也层出不穷,公司损失惨重,等于把iPhone送给了骗子。

Uber命运多舛的Xchange租赁方案也是一例。Uber里曾经有人想出一个点子:可能有成千上万人想开Uber,但是受限于担保品不够或信用不好,办不成车贷,Uber可以不管这些直接就把车子租给他们,唯一条件是承租人必须立刻开Uber清偿贷款。于是Uber开始租赁给信用不佳或根本没有信用纪录的高风险族群,这招成功了——某方面来看算是。成长直线上升,因为以前没有资格贷款的人突然办成车贷,几千个司机加入这个平台,负责的经理也因为这个点子获得丰厚奖励。这等于是叫车服务版的次级房贷。

也跟二〇〇八年的次级房贷风暴一样,负面效应很快就浮现。Uber发现,Xchange租赁方案开始之后,安全事故发生率激增,他们后来发现,这些超速或性侵等事故的肇事者,有很多是透过Xchange方案租车的司机,也就是信用不佳甚至没有信用纪录的人。Uber经理製造了道德风险,间接给成千上万人造成伤害,还可能引发公关与法律上的恶梦。

还有,车商给这些边缘司机的租赁方案比较昂贵,司机要从工作中获得盈余的机会就降低了,而且司机为了赚钱昼夜不停开车,等到车辆归还时,车况已经比承租时恶化很多。虽然司机人数成长,但是Uber很快就发现,Xchange每辆租赁交易的损失最高达九千美元,远高于当初预估的五百美元。

这家公司给人一笔还不起且有损信用的次级贷款,这还不打紧,它还叫人做一份零工经济工作,再把收入扣走,让人一年赚得比一年少。

不过,儘管后天失调的奖励措施造成种种浪费和负面效果,卡兰尼克从不停止奖励成长。成长是区分平庸员工和高绩效员工的方法,而高绩效员工是碰不得的。这也是Uber另一项价值所在:冠军心态。


佛勒没有得到预期的回应。

HR人员告诉她,她的经理是初犯,所以只会受到严厉的口头训诫,再加上他是「高绩效员工」,不太可能只因为「也许是他个人的无心之过」就被开除。

佛勒被告知,她有两个选择: 一是留在原团队,仍待在这个经理手下,几乎可以断定她未来的考核都是差评;一是另外找个她愿意加入的团队,换过去。

在佛勒看来,这算哪门子选择。HR似乎不在乎她的感受,也不管是不是可能有其他人也受害, 而且她也怕以后的考核差评连连,所以她决定离开团队,接下来几个星期都在公司内部寻找另一个适合的落脚处。

佛勒很担心,才上班不到一个月就被上司骚扰,还因为举报上司而有被报复的可能,现在还得重新寻找栖身之处。她开始对这份梦寐以求的工作产生怀疑。不过,她不到几个星期就找到另一个SRE团队有缺,安顿下来,做她当初进来想做的事,甚至以新团队的工作为基础,为科技类出版社写了一本书。

但是渐渐地,她开始碰到有相同经验的女同事。她发现前经理也对其他女同事有过不当行为,这跟HR讲的不一样,HR当初说是个案。这下她明白了,原来前经理早就对女同事素行不良,但是他的高绩效名声让他免于被解僱。

她愈深入了解HR、从同事那里知道愈多,愈觉得这家公司真糟糕。Uber的员工考核制度製造了一个抢当老大、不是你死就是我活的环境。她回想有一次会议上,一个主管吹嘘他故意对某个高管隐瞒消息,藉此来讨好另一个高管(而且他还得逞了)。背刺行为在这里不只获得认可, 还受到鼓励。

「做到一半就放弃的计画案一大堆。组织的优先事项每天都在变,没有人搞得清楚,几乎完成不了什么事。」佛勒后来说。大家随时都在担心自己的团队会不会被解散或併入敌对派系?这个月新上任的领导人会不会做大规模改组,只为了推翻上一任的决策?「这个组织完全处于一个彻底、没完没了的混乱中。」佛勒认为。

对女性来说,情况最是艰难。佛勒回想她加入她这个部门的时候,有百分之二十五是女性, 以大多数企业标準来看很低,但是在Uber这种以男性为主的地方算很高了——毕竟这里可是卡兰尼克在《GQ》所说的「Boober」呢,女人随传随到。

真正让佛勒无法释怀的是几件皮衣。那年稍早,公司承诺送皮衣给所有SRE作为奖励, 很不错的凝聚团队方式。公司替每个人量了尺寸,过一阵子会买给大家。几个星期后,佛勒部门六个仅存女性(包括佛勒)收到一封email,主管告诉这几个女同事,她们的皮衣终究还是没了。Uber用团体折扣价谈妥了一百二十件男性皮衣的交易,但是因为部门的女同事太少没有折扣。主管说,没有折扣的情况下,如果用比较高的价格替六位女同事下订单会说不过去。

对此大感震惊的佛勒,提出反驳:这不公平。主管的回应也很直白:「如果你们女性真的想要公平,那就应该明白,不拿皮衣对你们才是公平。」在那个主管心目中,对女性特别通融才是贬低女性,才是伤害唯才是用制度。要是角色互换,拿不到皮衣的是男性,这个主管还是会做相同的处置,只是他没想到的是,那种情况永远不会出现在男性主导的硅谷。

跟HR、高管针对皮衣和Uber对女性的普遍做法来回争论后,佛勒受够了。对Uber感到厌恶的她,开始跟另一家科技公司谈工作机会,几个月后永远离开Uber。


离开Uber两个月后,二〇一七年初那个下雨的週日早上,佛勒决定公诸于世。当时Uber才从一场惨烈的媒体风暴脱身,原本决定留在川普的谘询委员会的卡兰尼克,随后又在员工压力之下婉拒。

佛勒打了大约三千字描述她在Uber的日子,然后贴到自己的WordPress部落格。经理的骚扰、跟HR部门如恶梦般的战斗、皮衣事件的处境,她都一一写进了文章。她不知道「发布」键按下之后会发生什么,如果真有什么会发生的话。

苏珊.佛勒看了最后一眼萤幕上的字,「我在Uber那非常非常诡异的一年」是文章标题。她深吸一口气。然后按下「发布」键。

书籍介绍

本文摘录自《恣意横行:违法手段×企业丑闻×内部攻防战,Uber如何跌落神坛?》,宝鼎出版

作者:麦克.伊萨克(Mike Isaac) 译者:林锦慧 绘者:许晋维

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挟以全球「共享经济」之势,Uber大举进攻世界各国,冲撞当地的计程车生态与法规制度,在身价上涨数百亿美元的同时,也被众多国家封锁与抵制。这个原本只是在暴风雪下招不到计程车而诞生的突发奇想,究竟是如何造就硅谷的剧烈震荡?这家颠覆乘车产业的创举,又是如何在身价暴涨之际,一夕之间跌落谷底?

《纽约时报》记者麦克.伊萨克从2014年开始关注Uber,目睹这只明星独角兽的起落兴衰。他採访Uber上百名现任与离职员工,彙整未曾曝光的第一手资料,揭露这家有望取代亚马逊、苹果和Google成为新一代科技巨擘的内幕,在其光鲜亮丽的外表之下,里头实则藏匿无数谎言、背叛与欺骗。

其中,创办人崔维斯.卡兰尼克(Travis Kalanick)便是最大的帮兇。曾被背叛而不再信任创投的他,手握「超级投票权股票」进而压制股东权限,更严格筛选投资人与董事会成员,让他得以不受制衡恣意妄为;儘管他狂傲自大、全力冲刺的处事风格让Uber得以站上高峰,却也致使底下员工奉行他所谓的「十四项核心原则」,狂踩道德底线、追求成长不择手段,各种脱序与违法行径层出不穷:

和各国叫车新创大打撒币战,耍阴招不择手段

为了打趴各国劲敌,Uber除了疯狂烧钱发放奖励金, 更会进行各种不法勾当, 例如派人到Lyft卧底窃取机密资料; 网罗中情局、特勤局、FBI前干员组成SSG(战略服务团), 人身监视、拍照、录音滴滴出行、Grab、Ola高管; 豪值千万游说立法议员(说服不成就动员用户塞爆官员信箱); 对当地警察行贿、伪造等额收据请款; 利用「灰球」工具欺骗并躲避执法的取缔⋯⋯

惹怒科技界大老,槓上苹果和Google

Uber偷植入能窃取用户个资的程式码, 试图施展奥步骗过苹果、闯关App Store, 引起库克(Tim Cook)与该部门负责人埃迪.克尤(Eddy Cue)震怒; Google自驾车计画员工安东尼.李文道斯基(Anthony Levandowski)和卡兰尼克密谋, 不仅诱使多名员工集体叛逃,更窃取Waymo多项商业机密与专利, 致使赖利.佩吉(Larry Page)气得一状告上法庭⋯⋯

「兄弟文化」盛行,罔顾司机、用户与员工权益

从#DeleteUber和卡兰尼克拒绝退出川普委员会为始, 接着是前SRE工程师苏珊.佛勒(Susan Fowler)的吹哨文、 卡兰尼克对司机吼叫的影片疯传、南韩召妓与司机性侵丑闻炸了锅, 一连串风波让Uber潜藏的烂疮一口气喷发, 各地分公司离谱的狂欢、种族与性别歧视、暴力等恶劣行为再也掩盖不住⋯⋯

为了止血,标竿创投(Benchmark)比尔.格利(Bill Gurley)一行人决定开铡,伙同第一轮资本(First Round Capital)、小写资本(Lowercase Capital)、门罗创投(Menlo Ventures)等投资人进行逼宫,终于让卡兰尼克步下宝座。

没有卡兰尼克的Uber2.0,将变得更好——还是更坏? 故事仍未完待续。

「这个创业人和创投人口耳相传的警世故事, 不仅代表硅谷最好的一面,也象徵硅谷最坏的一面。」

本书特色

作者追蹤报导Uber多年,根据他採访过上百位Uber的现任与离职员工,以及未发表过的第一手资料写成这本书,内容相当精采且充满转折。 作者深入地描写卡兰尼克的思想和心理,详尽讲述2017年Uber衰落和卡兰尼克被赶下台的经过,推荐给任何想了解更多关于新创公司和创业投资运作的人。

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