延伸阅读：科技大佬的眼光与心态（上）：你是「线性思维」还是「指数型思维」？
指数型发展的六个步骤第一步：数位化（Digitalization）
你当然也可以以餐馆老闆的身份，从一家餐馆变两家，两家变四家餐馆的增长你的生意，事实上麦当劳等连锁店就是用这种方式增长到目前的规模的。但值得注意的是，数位化的产品比实体经济拥有更灵活便捷的流通性，因此增长翻倍的速度来得更快，所需的成本也更加低廉。
第二步：潜伏期（Deception）
指数型增长的前期看起来像线性增长般缓慢，但在20次的翻倍之后就能得到100万倍的差别。
如果你是风险投资者，你可以用这种方式评估那些初创公司：「这家公司是否能持续将自己的产品的质量／用户翻倍？翻倍一次要多久？他们能将其翻倍多少次才会遇到增长瓶颈？」然后你根据这些问题的答案给出一个权重，然后判断是否值得投资。
如果你是创业家，那思考这个问题：「我们要如何才能够让产品的质量／用户翻倍？翻倍一次多久？我们在翻倍多少次之后会遇到瓶颈？」
潜伏期之后，下一步的破坏期会毫无预警的出现，新事物将取代旧事物，让拥护旧事物的人们措手不及。许多科技公司就是在这种情况倒下的。
第三步：破坏（Disruption）
当某项科技技术或科技产品发展到一定的程度时，它们会大肆冲击破坏现有的市场，例如，手机破坏了家用电话的市场，智慧型手机又破坏了一般手机的市场。汽车替代了从前的马车，电动汽车也可能会在不远的将来替代现在的汽车。
遗憾的是，破坏期总是发生在潜伏期之后，当某个行业开始被新技术冲击破坏时，首当其冲的公司会遭受巨大的打击，有些甚至就此倒下（如，柯达公司和诺基亚）。
第四步：消灭营收（Demonetization）
我自己比较喜欢把「消灭营收」叫作「免费化」。什么东西最容易被大量的传播，广泛的使用呢？首先，它必须是免费的。
例如，谷歌和脸书都是免费的，但他们两却是最大的科技公司之一，为什么？因为他们可以藉此收集使用他们服务的人的数据，并将这些数据传换成服务于广告业的资源。如果你在谷歌搜索「保险」这个词，那谷歌除了会向你展示一些你可能想要的搜索结果之外，还会向你展示向他们付广告费的公司，并以此赚取收入。
这当然已经算是常识了，但这只是消灭营收的第一层意思。
消灭营收的第二层意思是——技术的发展成熟到一定等级后，各公司会因为市场竞争的作用不断把收费压低，至到免费为止。现成的例子就是各类媒体，以前你要阅读一份报纸就必须付费，但现在，你不用付费也可以阅读到许多报纸的内容。
第五步：消灭实体（Dematerialization）
从前你需要带着随身听、相机、游戏机和计算机，才能随时听歌、拍照、玩游戏和计算数学题目（有谁需要随时计算数学题目啊）。但现在这一切都装载在一个小小的机器里，那就是智慧型手机。
可以这么说：发展出越来越多的功能，并不断整合到一个简单的硬件中，是科技的唯一发展趋向，消灭实体指的就是这一趋向。
第六步：大众化（Democratization）
科技最终会融入生活，成为生活的一部分，让每个人都使用科技，每个人都得益于科技。当前面的五个步骤发生之后，这一步会几乎自然而然的发生。我认为，这一步是成功改变世界的结果。
当你理解了这六个步骤之后，再反观生活中的许多出色的科技，你会发现，各种科技遵循的发展路线，其实极其相似。
大佬的心态在一般人看来，大目标如「改变世界」、「登月计划」、「创造新市场生态」等目标，是一种遥不可及的梦想，有些人甚至认为那是科技大佬们呼咙群众的用词而已。但对科技大佬们来说，这些目标其实只是刚好足够难度、合理，或者足够宏大去实践的目标而已，并不是什么遥不可及的目标。
科技大佬们认为，如果没有这种程度的目标存在，那他们的公司将会失去一样非常重要的东西——持续前进的热情。
要知道「热情」这个字虽然听起来有点励志鸡汤的味道，但对于那些精英中的精英来说，强大的实力和能力是最基本条件，但能激起持续创造力的热情才是造就大成功的关键。
在世界顶级企业的顶端，有的是各式各样的世界顶级人才，他们缺的永远不是能力和高收入，而是能激发他们的斗志与热情的事情，于是企业的CEO们纷纷想出各种方法去激发员工（也包括自己）的工作热情。下面介绍其中的几招：
一、大目标
刚才就有提到，只有足够宏大的愿景、目标，才能激发世界顶级人才的热情。
例如，伊隆．马斯克的目标就拥有巨大的吸引力（颠覆汽车、能源，甚至太空领域），特斯拉公司里有许多员工都坦诚，外面不乏出更高价僱佣他们的公司，但他们更愿意留在特斯拉公司里工作，就算那里薪水更少，工作时间更长也是如此，因为他们认为自己在那里的工作更有价值，也对那里的工作更有热情。
二、快速更迭
Gmail并不是一诞生就那么成熟，拥有这么多种功能的，第一个beta的版本大约只有三种功能，研发团队只需询问用户想要什么，收集用户给出的回馈，然后用最快的速度完成新功能，对产品整体加以改进，然后再次收集回馈，再加以改进。
这是一种快速的回馈模式，也是目前最盛行的研发模式，以前的软体一般都会在一年之后才出新的一代，但现在的软体更迭最短可以缩短到每星期一次，甚至是一天一次。
无论是在新创公司还是顶级科技公司，这一研发模式都关係着产品的成长速度。
三、臭鼬工厂模式
臭鼬工厂模式指的是，挑选一些出色的人才组成一个团队，为他们设定一个大目标，然后将他们隔绝于公司的体制之外，进行严格的隔离。
这表面是为了保护团队的创造成果，亦即商业机密。但其深层的原因则是为了最大程度的激发团队的创造力，隔离不但可以让团队拥有更大的创新空间与弹性，肩负更多的责任，承担更大的风险，也将他们杜绝于官僚体制与组织惰性之外（组织惰性指的是满于现状的行为心态）。
臭鼬工厂模式受到顶级企业的广泛应用，苹果公司的Macintosh和Apple Watch，IBM的「深蓝」国际象棋项目，都是在这种模式之中诞生的产品。
四、心流
事实是，前面那三招也同时是为了激发源源不绝的「心流」而存在的。
你可能早已了解过心流理论，而这一理论如此着名并不是没有原因的。
简单来说，心流是一种全神贯注在自己所做之事之上的状态。用武侠小说的语言来说，心流就是进入「无我状态」，在这一状态中，你忘记了时间，忘记了空间，忘记了自己，你只专注在你所做的。
心流是一种把自身能力充分发挥的状态，是一个人在工作中能获得的最好状态，而这也说明了为什么激发心流状态对企业来说如此重要，而这同时也是许多人追求心流状态的原因。心流还能让你在完成目标后带来更大的成就感和充实感，我认为，人们其实一辈子都在追求这种状态。
心流理论由米哈里．契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）提出，并对其进行了大量研究。他发现心流状态并不受意识控制，不是你要进入就能够进入的状态，而是需要你达到一定的条件才会出现的一种状态，而其中最重要的条件是：明确的目标、立即性的反馈，以及适当的挑战／技能比率。
第一条件「明确的目标」是让你把专注力倾注的「标靶」，如果没有明确的目标，你的专注力也就不知道能该放哪里了。另外，「目标」和「明确的目标」是有差别的，而两者的差别就在于——后者将想要达成的大目标切小，变成一个一个具体的小目标。例如，你想要成为最出色的歌手，那你的小目标就是把自己训练好，或唱好下一场表演。
第二条件「立即性的回馈」指的是，你可以马上知道自己做对了还是做错了，如果做错了你知道自己错在哪里，如果做多了你知道自己对在哪里。立即性的回馈多见于运动、玩乐器、舞蹈等动用身体运动的事项中，在这些事项中你做错或做对了什么都一目了然。但在用脑的事项中，如：写一份报告、做一项重大的决策等等。这个时候的立即性回馈就是你心中的那把尺。
第三条件「适当的挑战／技能比率」则有关平衡，如果你面对的是一个你非常不熟悉的领域，而且你的目标太难达成，你会因为恐惧而难以专注；反之，如果目标太容易达成，你会觉得没有挑战性，也无需费心去专注了。最好的情况是，你知道你可以达到目标，但不是很确定能达到目标的情况。也就是说，在面对适当的不确定性时，或者说面对适度的风险时，是最容易进入心流状态的。
看完了这三个条件后，你是否发现，前面提到的大目标、快速更迭和臭鼬工厂模式，其实是与激发心流的这三个关键条件是相应的呢？
大目标对应心流的第一条件「明确的目标」。快速更迭对应的是「立即性的回馈」，虽然快速更迭还说不上是「立即」，但面对比较複杂的事项来说已经是很快的回馈方式了。而臭鼬工厂模式对团队进行隔离，让优秀的团队承担更大的挑战，则对应了「适当的挑战／技能比率」。
这意味着，这三个「招数」能在更长远的时间维度持续激发一群人的心流，而不是激发一个人的短时间心流。
在解读《胆大无畏》这本书的过程中，我一度认为这是本励志书，但事实上它又不是。
作者这位科技大佬轻鬆的谈着其他科技大佬们的想法、创举、工作方式，而几乎不提「能力」、「努力」、「思考」、「资源」、「运气」和「环境」等等必须的成功因素，就算谈到「人脉」这一点时也只是匆匆带过，这让人感觉有点不太实际。
或许，作者认为这些前提早就应该根植在每个人的心中，因此无需反覆再提。
我对着房间里的白板，看着上面写着的「胆大无畏」这一词彙，进入了思考。
我看见我自己向自己泼了冷水。
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