别听「河马」的意见:「Google模式」给职场新鲜人、创业者与主管们的6种工作启发

你看过《实习大叔(Internship)》这部电影吗?两名中年失业的业务老手,闯入年轻创新,充斥技术奇才的科技大观园中(Google公司),冲撞文化,爆出创意火花的情节,你能想像这件事发生在你的公司吗?你能认同这种特异文化的精采吗?

最近我读了《Google 模式(How Google Works)》这本书,由Google前执行长Eric Schmidt,及他的重要干部Jonathan Rosenberg合着,第一手描述这家在网路科技叱咤风云的顶级公司,于经营管理上的诸多智慧,有不少就如电影中所展现的特异风采。

书中特别针对新一代「智慧创做者」(Smart Creatives)的特质,以及创造出让他们最好的工作环境上,着墨甚多,也是本书的核心理念,值得每个想在新世代竞争出头的企业与个人认真参考。

我针对书中描述的创新文化及组织人才管理,对于三种不同背景或企图的读者,分享我的观点,希望有所启发。

1. 对于职场工作者(特别是新鲜人) 如何成为一个抢手的「智慧创做者」?

「智慧创做者」是「知识工作者」的进化版,你必须是个多面向的人才,结合深厚的专业能力、商业理解力、创造力、以及实践的能力,才能受到一流公司的青睐。

其中实践的能力相当重要,本书开宗明义,就用一个超强实践力的範例描述Google文化的强大,也点出「智慧创做者」的特徵:

执行长某个周五下午发现一个产品问题 他不通知任何人,随意把意见公开在厨房的布告栏上,就回家了 有些工程师(还不是那个产品部门的)周末看到这个布告,自动自发,用周末的时间,一同就把这个问题的解答做出来 周一清晨发email给大家,包括建议修改的技术细节,刺激进一步的讨论

在一般的公司里,这样的产品修改流程可能要好几周,也不太可能是由不相干的部门来发起,从这里,你能看出「智慧创做者」主动积极、自揽责任的不同心态吗?

此外,做个有趣、容易融入群体、在工作上展现热情,散布正面能量的人,也会是许多公司愿意提出高薪,招募挖角的人才。例如书中提到的洛杉矶机场测试:想像你若因为飞机延迟,跟一位同事困在机场6个小时,你能成为同事愿意聊天,与你共度过有趣/充实时光的人吗?

作为一个「智慧创做者」,如何成功建立你的职业生涯?

 本书建议了一个「冲浪」概念,说明年轻人对于职涯的规划,应该是优先选择一波大浪(具成长性的产业),乘着这波大浪沖向岸边(累积专业及经验),而不是只挑选特定公司。这样就算所选的公司可能不适合,也能在同一波高潮迭起的大浪潮中,转换到中的另一波次浪的机会。

我经常会问来我们公司面谈的人,5年后他希望从事的理想工作,包括很具体描述职位、工作内容、收入、专业能力、以及可能的影响力等等。本书也同样强调,这种「目标导向」的职涯规划,对于「智慧创做者」特别重要,因为从既定目标往回规划,有系统地学习改进,是成功人士常见的一个成长模式。

另外,培养关注趋势的习惯,特别是改变世界的技术趋势(例如大数据、物联网、云端服务、行动应用、甚至机器人等),然后思考对所处行业的冲击,从中能攫取什么机会,不论是帮公司开创新局,或是投身创业,都能进而扩大自己的价值。

 (注:特别推荐本书第176页关于「规划职业生涯」的短文,值得每一个工作者参考。)

Photo Credit: AP/达志影像

2. 对于有志于创业者的启示 吸引A咖组成团队非常重要

A咖吸引A级人才,我自己是在创业多年,经过几次的跌跤后,才深刻体会这件事的关键。

Google将公司第一顺位的工作摆在招募最优秀人才上,从创办早期就是,两位创办人跟CEO都会参与履历表审议,面试每一个员工。随着组织扩大,增加了标準化与提升效率的设计(例如将30关面试降到5关),也不会违背这个原则。

对于创业家来说,培养识人及面试的技巧、善用审议委员制做集体决议、扩大人才招募的範围(例如奖励员工推荐,Once again,A咖吸引A咖)、以及绝对不要对人才的素质让步等都是值得儘早进行的工作。

早期就认真建立想要的文化

公司文化一旦形成,就很难改变,因为在公司里会出现人员自我选择的倾向。相信公司使命,认同老闆价值观的人会被吸引而来,而且留下来协助强化这些文化特色,不认同或不适应的人,会被自然驱逐。

身为创业家,需要很明确地思考自己的价值观,列出来以后跟核心团队一起讨论,然后,建立一个机制让早期的员工(最好是前述的「智慧创做者」)参与文化的实践(包括组织设计、管理流程、沟通模式等),让这个文化形成的迴路正向转动。

参考Google称霸网路时代的文化特色,真正扁平的组织(7的法则)、无阶级的讨论(别听「河马-HIPPO」的意见)、高度互动(甚至杂乱)的工作环境、强调乐趣与创意(而非玩乐)、以及鼓励行动、容忍错误的态度等等,都是十分值得借镜的。

(注:HIPPO – Highest Paid People’s Opinion。意思是你的老闆或会议里最高主管的意见,暗指他们多半是笨重、僵化的河马。)

3. 对于任何企业老闆或主管的启示 如何在组织内有效促进变革

本书指称,网路世纪最大的一项变革,就是几乎每一个事业的经营层面都可以量化,过去靠经验以及主观做决策的时代,应该都快被数据资料(特别是所谓的大数据分析)的决策模式所淘汰。

Google提供各种流量数据给他们的客户,做为行销设计的基础,他们公司内部在进行任何讨论时,也强调「Show me the data」文化,也让最靠近问题,最能善用资料解答问题的人才,带动公司的进步。

另外一个Web 2.0的网路文化,很适用在组织加速学习上,就是「积极分享」的概念。当你的组织(或是变革)已经建立在「智慧创做者」的群聚基础上,若能再鼓励开放分享的气氛,让愿意说出真相,提出解答的人才充分表达,让公司内外的资讯充分流通,为更多人所运用,这样氛围形塑的文化,将能大大协助组织摆脱僵化,因应任何变革。

如何建立可持续创新,有效运行的环境

现在没有组织不敢不谈创新,不敢说自己不在建立创新的环境,但是这事的困难,仍旧超乎许多人的想像。

假设公司拥有足够的「智慧创做者」,那么建立「快速成长壮大」的策略,以及相应的营运/服务平台,能让拥有高企图心的「智慧创做者」,更多实现梦想的机会。同时,开放平台的概念能聚集产业生态中的各种伙伴,让创新不只由内发生,更因群聚效应,产生成倍效果,Google的Android系统就是一例。

许多人都听过Google的工程师,有20%的时间能自由开发任何他们想做的专案,这是一个极为独特的创新催化剂。除了那种个人端的创新鼓励外,Google也从公司整体端,建立「70/20/10」的资源分配法则,70%的计画需要围绕在核心事业(搜寻/广告)上,20%的计画在有初步成功的新产品,10%则在全新,有高风险,但长期有重大影响的计画上。

每个公司,都能依据他们所出产业的状况设计创新开发的资源投入比例,坚持执行,努力达到较好的平衡,就可能让企业持续长青下去。

Photo Credit: Reuters/达志影像

Internet的速度-迴路经营模式

科技发展速度飞快,冲击已经降临到每一个产业。当Google在社群时代不敌脸书,甚至在Web 3.0的时代被更多的新创事业追着打时,本书的作者也不断自我审视,鼓励读者问自己一些最困难的问题,包括想像5年间世界会有什么改变、精明的竞争对手会如何攻击你、你公司的资产及决策流程是否都能以智慧创做者为基础、以及你赖以发展的产品有多少独特技术洞见等等。

本书也一再强调「速度」的重要,上述的这些问题,以及我们在商场上碰到的许多挑战,经常难有完整的资讯,直接提供我们解答。Google以及许多运用数位工具/网路的公司,已经发展出快速决策、推出产品、进行实验、蒐集回馈、迅速改良的迴路经营模式(Ship and Iterate),让他们的「智慧创做者」快速动脑及动手,创造出最大的价值。

我还记得十多年前加入微软前后,「微软成功之道」的书那时当红,但现在大家都说他们已经落伍。有趣的是,前日我看到一则新闻〈微软和谷歌正在互换位置:一个重新焕发活力,一个开始骄傲自满〉,说微软在新的执行长上台后锐意改革,反而Google在多个计划展现傲慢的态度,让两家公司的处境有了翻转的迹象。

如果「老店」如微软都能改造自己,任何人都有机会!赶紧开始雇用「怪叔叔」做实习生,创建你们的新时代网路企业文化吧。

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